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2008年5月19日 (月)

業績のカギを握るのは管理職

なんだかんだと言っても、結局のところ鍵を握るのは管理職だと言うことが再認識されてきているのではないでしょうか・・・(ここで言う管理職というのは、課長、係長とかという役職名を持っている人という意味ではなく、組織のマネジメントを担っている人、という意味です。そうそう時間が勤務手当が付くかどうかも別ね・・)。

組織のフラット化-はやりましたねぇ。階層構造があるから会社の方針がきちんと伝わらなかったり、時間がかかったりする。ついでに人件費も抑制したい、ということで中間管理職をどんどん削減していくという手法です。例えばこれまでは5人の部下を一人の係長がまとめ(1係6人)、3つの係を一人の課長がまとめ(1課19人)、その課を3つまとめて部長が見る(これで総勢58人)というような組織を、一人で45人の社員を見るようにして係長9人と課長3人を削減するわけです。一人で45人も面倒見られるわけがないですよね。一昔前の大量生産大量販売の時代ならまだしも。マーケット、消費者のニーズをハリ起こし、それに合わせた対応をしようとすればなおさら、現場に近いところで密にコミュニケーションをとる必要がありますが、45人も対象になってしまうと、現場には近いけれどコミュニケーションは粗雑にならざるを得ないです。

やらなければならないのは階層を減らすだとかというハードウエアの改善ではなく、ソフトウエア、つまり管理職の質の向上です。

こんな管理職

http://diamond.jp/series/depress/10027/ (ネーミングがすごいですねぇ・・)

がいると、いくらフラット化しても、むしろフラット化する方が状況を悪化させます。プレイング・マネジャーなんてもってのほか。

フラット化して成功するところもあるんですよ。プレイングマネジャー制にすることでうまく行くケースもあるんです。でもそれらは管理職が有能だった場合に限ること。そんな有能な管理職であれば、フラット化やプレマネでこき使って、摩滅させてしまわずに、もっと大きな役割を担ってもらった方が会社は伸びるんですけどね。

有能な管理職の必須条件として、部下のキャリア開発を真剣に考えているということが挙げられるのは言うまでもありません。

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